Les différents types de gaspillages en Lean Six Sigma Management

Quelles catégories et types de gaspillages sont principalement visés par le Lean Six Sigma Management ?

La Gestion de Projet Lean 6 Sigma consiste à améliorer les performances Projet QualitéTempsCoût en éliminant les gaspillages et réduisant la variabilité des processus tout en améliorant également la satisfaction client 

 

Le Lean 6 Sigma défini le rapprochement de deux méthodes d’amélioration continue des processus connues et reconnues pour leur efficacité : 

  • La méthode Lean management mise au point au sein des usines Toyota au cours des années 70 afin d’améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les gaspillages
  • La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à l’origine d’une recherche drastique d’amélioration de la qualité des processus de production

 

Le Lean 6 Sigma Management vise principalement 7 types de Gaspillages tous associés aux catégories de type « M » aussi appelé « 3M ». Les 3M correspondent au concept Japonais de Muda – Mura – Muri :

  • Muda : La catégorie Muda regroupe l’ensemble des gaspillages de type activités d’un processus qui n’apportent aucune valeur ajoutée
  • Mura : La catégorie Mura regroupe l’ensemble des irrégularités de type variations et / ou écarts conduisant à des situations de non conformité par rapport à une référence attendue
  • Muri : La catégorie Muri regroupe l’ensemble des excès en tant qu’activité générant des besoins, des contraintes et des efforts non justifiés en ressources de type compétence, personnel, matériel ou équipement

 

Les 7 types de Gaspillages regroupent les activités à non valeur ajoutée suivantes : 

1 – Le Transport 

Le transport regroupe l’ensemble des activités de déplacement inutiles visant à déplacer des ressources (matière, personnel, document…) d’un point A à un point B

 

2 – Le Surstockage 

Le Stock représente de l’argent immobilisé et par ailleurs est souvent synonyme de gaspillages (transport inutile, activités de gestion et d’administration complémentaires…), il est fondamental de savoir réduire ses stocks au besoin minimum !

 

3 – Le Mouvement 

Le mouvement est caractérisé par l’ensemble des déplacements de personnel effectué autour du poste de travail dans sa zone ergonomique, au-delà, le mouvement est considéré comme un transport. Face à ce type de gaspillage, la mauvaise ergonomie se positionne comme principale cause des problèmes.

 

4 – L’Attente 

L’attente se mesure par le temps qu’un employé intervenant dans un processus passe à attendre avant de pouvoir engager l’activité. On parle ici souvent d’input en retard bloquant le flux d’un processus. Face à ce type de difficulté, les outils VSM – Value Stream Mapping se positionnent comme une arme redoutable permettant d’optimiser les flux des processus. 

 

5 – La Surproduction 

La Surproduction en Lean Management représente l’origine de tous les Gaspillages ! En effet la Surproduction génère automatiquement tous les types de gaspillages dès lors que des produits ou des services sont fabriqués en quantité trop importante par rapport au besoin ! Face à ce type de difficulté, les outils permettant de modifier les processus pour générer un mode Pull / Kanban se présentent comme des indispensables à la maîtrise de la surproduction. 

 

6 – Le Surprocess 

Le Surprocess se caractérise par l’ensemble des tâches « en plus » non nécessaires au fonctionnement d’un processus et ne générant pas de valeur ajoutée pour un client ! Face à ce type de difficulté les outils VSM – Value Stream Mapping se positionnent comme l’outil permettant de réduire ces tâches processus non indispensables afin d’optimiser les flux. 

 

7 – La Non Qualité 

La non qualité représente souvent un « poids » important du coût total de la qualité et trouve principalement son origine dans les variations de processus non optimisés et / ou non assez testés – qualifiés ! La réduction et l’optimisation de la variabilité permettant à un processus de produire uniquement 3,4 défaut par million d’opérations est l’objectif principal du Six Sigma Management.

 

Deux types de gaspillages complémentaires à ces 7 catégories sont également souvent considérés : la sous-utilisation des compétences et (de plus en plus) les gaspillages en lien avec l’écologie.

 

Mais alors comment repérer et éliminer les gaspillages dans les processus ? En se certifiant Lean 6 Sigma Manager !

 

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Les 10 pré-requis indispensables au succès d’une démarche d’Excellence Opérationnelle

Quels sont les 10 pré-requis indispensables au succès d’une démarche d’Excellence Opérationnelle ?

Au cours des dernières décennies, de nombreuses révolutions industrielles ont entièrement transformé les entreprises, les organisations, les marchés, les habitudes des clients ainsi que la motivation et la satisfaction des employés. De plus en plus, la Gestion de Projet est devenue un « Art » qui nécessite un mode de pensée et un savoir faire global qui se doit de considérer non seulement les processus Projet fondamentaux, l’Agilité, le Business Management, la Supply Chain mais également  l’Excellence des Opérations.

Dans ce contexte, l’Excellence Opérationnelle se présente en tant que démarche intégrée indispensable permettant de répondre à l’ensemble des enjeux liés aux besoins organisationnels de compétitivité et de profitabilité dans un marché global en pleine mutation et extrêmement concurrentiel. 

La démarche d’Excellence Opérationnelle se base essentiellement sur le LEAN & SIX SIGMA Management et consiste principalement à optimiser les processus au sein des organisations tout en favorisant la culture de l’Amélioration Continue

 

En effet, cette démarche stratégique vise essentiellement : 

 

  • L’Amélioration de la réactivité par suppression des tâches à faible valeur ajoutée (Lean Management)
  • La Maîtrise de la qualité par la réduction de la variabilité (Six Sigma Management)
  • La Réduction des coûts opérationnels par le ciblage de la création de valeur (Value Based Management)

Les 10 principes fondamentaux clés tous indispensables à la mise en oeuvre de l’Excellence Opérationelle dans une organisation sont : 

 

  • Principe 1 – L’humain au cœur des processus. Il est indispensable de considérer de façon permanente les individus, leur mindset, leurs habitudes, leurs comportements, leurs expertise & expérience et leur niveau de résistance au changement lors de l’amélioration des processus
  • Principe 2 – Diriger par l’exemple. Il est indispensable de mettre en application les concepts fondamentaux du Lean Management tel que le lead by example & le lead with respect
  • Principe 3 – Viser la perfection : bien que la perfection puisse paraître inaccessible il est indispensable de la viser tout en n’attendant pas d’obtenir la perfection pour améliorer les processus (continuons improprement « continuons improprement is better than délayer perfection » Mark Twain
  • Principe 4 – Penser de façon analytique. La résolution de problème et la recherche de cause associée fait appel à une forte composante analytique, il est indispensable de disposer  dans les équipes d’expert de la résolution de problème ayant développé cette capacité
  • Principe 5 – Intégrer Process & Performance. Mettre l’accent sur les processus en visant consentement la réduction maximale de variabilité pour atteindre le Six Sigma (3,4 Défaut par million d’opportunités)
  • Principe 6 – Assurer la qualité à la source. Peu importe la capacité et l’efficacité des processus, il est indispensable de toujours considérer le concept GIGO (Garbage In = Garbage Out).
  • Principe 7 – Penser Système : un mode de pensée systémique est nécessaire à la mise en place de l’Excellence Opérationnelle afin de comprendre les interdépendance entre les différentes organisations, métiers et processus pour au mieux optimiser les performances du système dans sa globalité
  • Principe 8 – Créer une communication constante. L’intégralité des employés se doit d’être à la fois informée des objectifs en lien avec la démarche d’excellence opérationnelle mais aussi formée aux fondamentaux du Lean Six Sigma management pour pouvoir y adhérer, dans ce contexte certifier White Belt l’intégralité d’une organisation devient indispensable
  • Principe 9 – Booster la valeur pour le client. La valeur et la création de valeur ajoutée composent le pilier principal de l’excellence opérationnelle. Ce pilier doit piloter l’intégralité des démarches, c’est pourquoi comprendre la voie et le besoin du client est indispensable
  • Principe 10 – Éviter le gaspillage & la surproduction. En utilisant le Lean Management par la mise en application de ses méthodes et outils, l’ensemble des gaspillages générés par les processus ou la surproduction qui sont la plupart du temps invisibles de tous seront éradiqués et laisseront alors une capacité immense à améliorer significativement les performances d’efficacité tout en réduisant l’ensemble des coûts.

 

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Niveaux de Belt Lean Six Sigma

Quels sont les 4 niveaux de Certification Belt Lean Six Sigma ?

L’Excellence Opérationnelle est une démarche permettant de répondre à l’ensemble des enjeux liés aux besoins organisationnels de compétitivité et de profitabilité dans un marché global en pleine mutation et extrêmement concurrentiel. 

La démarche d’Excellence Opérationnelle se base essentiellement sur le LEAN & sur le SIX SIGMA Management et consiste principalement à optimiser les processus au sein des organisations tout en favorisant la culture de l’Amélioration Continue. 

Cette démarche vise essentiellement : 

  • L’Amélioration de la réactivité par la suppression des tâches à faible valeur ajoutée (Lean Management)
  • La Maîtrise de la qualité par la réduction de la variabilité (Six Sigma Management)
  • La réduction des coûts opérationnels par le ciblage de la création de valeur (Value Based Management)

Afin de pouvoir évoluer vers des fonctions de Manager ou Directeur de Programme en Excellence Opérationnelle, il est impératif de maîtriser le Lean Six Sigma management au travers des 4 niveaux « Belt » de certification dit Lean Six Sigma

Tout à fait similaire au niveau d’expérience et d’expertise d’un Judoka, on distingue en Lean Six Sigma 4 niveaux représentés par des ceintures (Belt) permettant progressivement d’évoluer vers les postes stratégiques d’une organisation visant à mettre en œuvre l’excellence opérationnelle.

L’ensemble des 4 niveaux Belt permettent progressivement de maîtriser les processus, méthodes & outils Lean Six Sigma afin au final de pouvoir prendre la direction de programme stratégique d’excellence opérationnelle :

Niveaux 1 – White & Yellow Belt Lean Six Sigma

L’objectif de ce premier niveau de certification est principalement de comprendre les fondamentaux de l’excellence opérationnelle pilotée par le Lean Six Sigma Management. Ces niveaux de formation sont à destination du management et de l’ensemble des employés qui seront amenés à participer à des projets d’amélioration pour les White Belt et prendre le Lead sur certaines méthodes & outils pour les Yellow Belt.

Niveau 2 – Green Belt Lean Six Sigma 

Deuxième niveau de Certification aux méthodes d’amélioration des processus Lean Six-Sigma, le Green Belt maîtrise les outils du niveau Yellow Belt ainsi que les outils statistiques permettant l’analyse de données. Ce niveau permet de diriger des projets d’amélioration et représente en général 10% des effectifs d’une organisation Lean 6 Sigma.

Niveau 3 –  Black Belt Lean Six Sigma 

Troisième niveau de Certification aux méthodes d’amélioration des processus Lean Six-Sigma, le Black Belt maîtrise toute la méthodologie ainsi que l’ensemble des Outils et Soft-Skills associés. Ce niveau permet de diriger des programmes de transformation et d’amélioration et représente en général 1% des effectifs d’une organisation Lean 6 Sigma.

Niveau 4 – Master Black Belt Lean Six Sigma

Quatrième niveau de Certification aux méthodes d’amélioration des processus Lean Six-Sigma, le Master Black Belt pilote, coach et accompagne le déploiement de l’excellence opérationnelle au travers d’une organisation dans sa globalité. Ce niveau permet de diriger des stratégies de transformation et d’amélioration organisationnelles et représente en général moins de 1% des effectifs d’une organisation Lean 6 Sigma. Les Master Black Belt sont le plus souvent appelés à évoluer vers la responsabilité de directeur de programme stratégique en excellence opérationnelle.

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